中國(guó)的發(fā)電集團(tuán)在過(guò)去15~20年的時(shí)間里，無(wú)論是裝機(jī)容量還是資產(chǎn)總額、收入、利潤(rùn)，都有了翻天覆地的變化。然而隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、電力市場(chǎng)改革的推進(jìn)。發(fā)電集團(tuán)開始面臨需求增長(zhǎng)放緩、投資風(fēng)險(xiǎn)增加、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等一系列挑戰(zhàn)。轉(zhuǎn)型迫在眉睫。 與國(guó)家電網(wǎng)公司大張旗鼓地宣傳其"三型兩網(wǎng)"戰(zhàn)略，積推進(jìn)"泛在電力物聯(lián)網(wǎng)"建設(shè)不同。發(fā)電企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型似乎是在輿論的悄無(wú)聲息中進(jìn)行著。實(shí)際上，無(wú)論是華電集團(tuán)的"536"戰(zhàn)略還是國(guó)家能源集團(tuán)的"1357"戰(zhàn)略，央企發(fā)電集團(tuán)都在積尋求"四個(gè)革命，一個(gè)合作"大趨勢(shì)下的企業(yè)轉(zhuǎn)型方向。
轉(zhuǎn)型路徑之一：發(fā)電為本，開源節(jié)流 發(fā)電資產(chǎn)是發(fā)電集團(tuán)重要也是的利潤(rùn)板塊。因此，提高發(fā)電資產(chǎn)的盈利能力是發(fā)電集團(tuán)轉(zhuǎn)型的根本要?jiǎng)?wù)。 今年以來(lái)，發(fā)電集團(tuán)通過(guò)轉(zhuǎn)讓、破產(chǎn)、重組等多種形式，開始處理虧損嚴(yán)重、負(fù)債率高的電廠。這是發(fā)電集團(tuán)在資產(chǎn)配置方面能夠做的步。接下來(lái)，發(fā)電企業(yè)還需要適當(dāng)?shù)卦黾舆x擇新能源資產(chǎn)，提能源發(fā)電的比例。這一方面能夠減少燃料成本，另一方面也符合國(guó)家綠色低碳發(fā)展的大戰(zhàn)略、大趨勢(shì)。 同時(shí)，發(fā)電企業(yè)可以戰(zhàn)略性布局儲(chǔ)能和分布式能源。這主要是可以在未來(lái)積參與電力市場(chǎng)化交易中的輔助服務(wù)市場(chǎng)，使其成為除售電外，參與電力交易的另一大利潤(rùn)來(lái)源。、 除了推進(jìn)資產(chǎn)配置的改變，發(fā)電集團(tuán)還需要優(yōu)化自身的資產(chǎn)管理水平、提高數(shù)字化能力、降低運(yùn)營(yíng)成本，提高對(duì)電力市場(chǎng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)的管理能力。隨著各省電力市場(chǎng)化建設(shè)和現(xiàn)貨試點(diǎn)的推進(jìn)，發(fā)電企業(yè)未來(lái)出售電力的收入高低、盈利與否，不再?zèng)Q定于發(fā)電小時(shí)數(shù)，更多地取決于其在市場(chǎng)中的策略水平。尤其是在現(xiàn)貨市場(chǎng)中，不同時(shí)段、不同機(jī)組的保價(jià)策略可能會(huì)讓發(fā)電利潤(rùn)出現(xiàn)天壤之別。 轉(zhuǎn)型路徑之二：綜合能源，服務(wù)、營(yíng)銷至上 近兩年來(lái)，綜合能源服務(wù)是能源行業(yè)的風(fēng)口之一。電力企業(yè)通過(guò)綜合能源服務(wù)可以涉足非電力市場(chǎng)。就目前來(lái)說(shuō)，發(fā)電集團(tuán)可以通過(guò)增量配電網(wǎng)、分布式能源、智能微網(wǎng)、儲(chǔ)能等業(yè)務(wù)，構(gòu)建用能端一體化、多能互補(bǔ)的能源供應(yīng)體系，滿足用戶多樣化、深層次的能源服務(wù)需求。 而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，發(fā)電集團(tuán)就必須克服在營(yíng)銷、服務(wù)、創(chuàng)新性、靈活性方面的短板。以華電集團(tuán)的《中國(guó)華電集團(tuán)有限公司綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)行動(dòng)計(jì)劃》為例，其中明確提到了構(gòu)建"互聯(lián)網(wǎng)+"綜合能源服務(wù)平臺(tái)、改變能源生產(chǎn)消費(fèi)方式、形成方式靈活、經(jīng)濟(jì)舒適的"訂單式"用能服務(wù)，生產(chǎn)側(cè)、消費(fèi)側(cè)一體化能源解決方案。 如果發(fā)電集團(tuán)自身尚不具備提供這些服務(wù)的能力或存在短板，那么就必須和相應(yīng)的合作伙伴進(jìn)行合作。發(fā)電集團(tuán)應(yīng)用其規(guī)模、融資、政府關(guān)系方面的優(yōu)勢(shì)，而合作伙伴提供技術(shù)、大數(shù)據(jù)分析方面的能力。以快的方式進(jìn)入市場(chǎng)、搶占市場(chǎng)份額，是應(yīng)對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)的有效手段。 用戶側(cè)用能習(xí)慣的復(fù)雜性、多樣性決定了這一市場(chǎng)很難被電網(wǎng)公司或某幾家發(fā)電公司壟斷。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，不同的發(fā)電集團(tuán)、電網(wǎng)公司會(huì)根據(jù)自身特點(diǎn)及業(yè)務(wù)范疇在不同的用戶側(cè)領(lǐng)域形成差異化優(yōu)勢(shì)。 競(jìng)爭(zhēng)or合作？發(fā)電與電網(wǎng)的關(guān)系更加復(fù)雜 發(fā)展綜合能源業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型路徑，意味著發(fā)電集團(tuán)從單純的發(fā)電側(cè)業(yè)務(wù)開始逐漸擴(kuò)展用電（用戶）側(cè)業(yè)務(wù)。在這一過(guò)程中，發(fā)電集團(tuán)除了要應(yīng)對(duì)同類公司的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，還要面對(duì)和電網(wǎng)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)、合作關(guān)系。 用戶側(cè)業(yè)務(wù)原本屬于電網(wǎng)公司的"保留地"。在電力體制改革中打破了電網(wǎng)對(duì)于電能量的統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷，但并沒(méi)有禁止電網(wǎng)繼續(xù)從事用戶側(cè)業(yè)務(wù)。所以發(fā)電集團(tuán)與電網(wǎng)之間的關(guān)系，從"電網(wǎng)是發(fā)電側(cè)有且僅有的客戶"發(fā)展成為"電網(wǎng)與發(fā)電共同向用電側(cè)提供服務(wù)"的關(guān)系。在用戶側(cè)（例如售電），發(fā)電集團(tuán)無(wú)法避免與電網(wǎng)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 另一方面，國(guó)家電網(wǎng)公司的"三型兩網(wǎng)"戰(zhàn)略也讓電網(wǎng)與發(fā)電側(cè)之間的關(guān)系變得更加錯(cuò)綜復(fù)雜。 在未來(lái)的泛在電力物聯(lián)網(wǎng)中，電網(wǎng)將會(huì)成為"平臺(tái)型、樞紐型、共享型"企業(yè)。這意味著電網(wǎng)將形成泛在物聯(lián)、平臺(tái)化、開放合作的商業(yè)模式。正如前文所述，用戶側(cè)龐大的市場(chǎng)需要不同類型的公司提供差異化的服務(wù)。 這一點(diǎn)正好成為發(fā)電集團(tuán)與電網(wǎng)合作的契機(jī)。發(fā)電企業(yè)將自身的服務(wù)業(yè)務(wù)接入未來(lái)的泛在電力物聯(lián)網(wǎng)，而在網(wǎng)的另一側(cè)，是海量需要個(gè)性化用能服務(wù)的用戶。 而作為平臺(tái)方，電網(wǎng)公司掌握著海量的數(shù)據(jù)，通過(guò)大數(shù)據(jù)、人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，平臺(tái)能夠效、快速的為用戶和發(fā)電企業(yè)進(jìn)行匹配，以供雙方進(jìn)一步的挑選與協(xié)商。 就這樣在不經(jīng)意間，發(fā)電集團(tuán)與電網(wǎng)完成了深度的合作。更具顛覆性意義的是，這也在改變著用戶側(cè)服務(wù)市場(chǎng)的商業(yè)形態(tài)、模式。這種相比于"競(jìng)爭(zhēng)"，意義更加深遠(yuǎn)的"合作"正是建立在發(fā)電與電網(wǎng)企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)積轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)之上。那么，發(fā)電集團(tuán)在轉(zhuǎn)型中的優(yōu)勢(shì)有哪些？又有哪些短板和劣勢(shì)需要正視和規(guī)避呢？
發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，立足市場(chǎng) 想要走上正確的轉(zhuǎn)型路徑，就必須先充分、準(zhǔn)確地了解自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便制定出精準(zhǔn)的轉(zhuǎn)型策略。 中國(guó)的發(fā)電集團(tuán)——無(wú)論是央企發(fā)電集團(tuán)還是地方國(guó)企發(fā)電集團(tuán)——個(gè)優(yōu)勢(shì)就是規(guī)模優(yōu)勢(shì)。尤其是央企和地方國(guó)企在經(jīng)歷了幾輪國(guó)企合并之后，這一優(yōu)勢(shì)更加明顯。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，從資產(chǎn)規(guī)模上來(lái)說(shuō)，發(fā)電集團(tuán)的裝機(jī)容量基本都在30GW以上。央企發(fā)電集團(tuán)的資產(chǎn)組合不僅遍布全國(guó)各個(gè)省區(qū)，甚至還在海外有著控股或投資機(jī)組。如此龐大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)也能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)豐富的技術(shù)、管理人才和應(yīng)對(duì)不同市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)。 第二大優(yōu)勢(shì)在于政府關(guān)系。無(wú)論是過(guò)往歷史，還是中國(guó)電力體制改革的既定目標(biāo)和能源革命發(fā)展的未來(lái)趨勢(shì)都表明，電力行業(yè)過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)都會(huì)是一個(gè)強(qiáng)監(jiān)管的行業(yè)。再加上電力行業(yè)自身的公共服務(wù)事業(yè)屬性，這些都對(duì)發(fā)電企業(yè)的政府公關(guān)能力提出了要求。 中國(guó)絕大部分發(fā)電企業(yè)的國(guó)企屬性使得它們與中央政府、地方政府、監(jiān)管機(jī)構(gòu)合作方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)。地方國(guó)企發(fā)電集團(tuán)甚至在某些方面比央企有著更強(qiáng)的政府公關(guān)能力。 第三大優(yōu)勢(shì)往往會(huì)被忽略，那就是融資優(yōu)勢(shì)。電力行業(yè)是典型的重資產(chǎn)行業(yè)，投資規(guī)模巨大。國(guó)企發(fā)電集團(tuán)因?yàn)橛姓庞帽硶苡懈?、更低成本的融資渠道。充分發(fā)揮好這一優(yōu)勢(shì)，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中或許會(huì)發(fā)揮關(guān)鍵的作用。 正視短板，應(yīng)對(duì)變化 以上這些優(yōu)勢(shì)雖然可以幫助發(fā)電集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，但是面對(duì)日新月異的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，想要始終走在前列，還需要它們克服更多的短板。 發(fā)電集團(tuán)首先要面臨（也是正在面臨）的問(wèn)題，是市場(chǎng)服務(wù)和營(yíng)銷水平與經(jīng)驗(yàn)的不足。隨著電力市場(chǎng)化交易的推進(jìn)，發(fā)電企業(yè)從面向單一客戶（電網(wǎng)）逐漸轉(zhuǎn)向面向多元化客戶（大量用電側(cè)用戶）。 在新的電力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)是差異化競(jìng)爭(zhēng)的主要表現(xiàn)形式。而發(fā)電企業(yè)正缺乏在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下為成千上萬(wàn)的電力用戶提供直接服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和能力。 發(fā)電集團(tuán)成立售電公司可以看做是對(duì)這一問(wèn)題的應(yīng)對(duì)。然而發(fā)電集團(tuán)的售電公司目前為止僅僅只是守住了售電市場(chǎng)中發(fā)電讓利的利潤(rùn)，并沒(méi)有能夠在客戶服務(wù)方面有更多表現(xiàn)。 這反映出了發(fā)電集團(tuán)的另一個(gè)短板：創(chuàng)新性、靈活性差。電力市場(chǎng)機(jī)遇瞬息萬(wàn)變且區(qū)域差異大，只有更靈活的決策機(jī)制才能更有效地捕捉到機(jī)會(huì)。以往的電力行業(yè)由于是面向電網(wǎng)被動(dòng)計(jì)劃發(fā)電，缺少在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展的意識(shí)。當(dāng)跨界的競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)新的數(shù)字化技術(shù)和商業(yè)模式時(shí)，大型企業(yè)尚未建立有效的創(chuàng)新機(jī)制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)被不斷蠶食。